Das Wichtigste in Kürze

  • Gehen Sie von gemessenen Ausgangswerten aus: heutiges Volumen, Aufwand, Fehler und Kosten. Ohne sie bleibt jeder Nutzen eine Vermutung.
  • Kalkulieren Sie die gesamten Kosten über die Lebensdauer der Lösung, getrennt nach einmaligen und laufenden Ausgaben.
  • Halten Sie zahlungswirksame Einsparungen und frei werdende Kapazität auseinander und sagen Sie, wofür die gewonnene Zeit genutzt wird.
  • Legen Sie Szenarien und zentrale Annahmen offen und testen Sie die riskantesten in einem kleinen Pilotprojekt.
  • Vereinbaren Sie im Voraus, wie die Ergebnisse gemessen werden und wann der Business Case überprüft wird.

Warum KI-Business-Cases zurückgewiesen werden

Die Finanzabteilung hat nichts gegen KI. Sie hat etwas gegen Anträge, die sich nicht überprüfen lassen. Wer grosse Einsparungen verspricht, aber nicht zeigt, wo heute die Kosten anfallen, was der Betrieb der Lösung kostet und woran man erkennt, ob sie funktioniert, bekommt kaum eine Freigabe, so vielversprechend die Technologie auch sein mag. Genau daran bleiben viele KI-Vorhaben hängen.

Ein überzeugender Business Case braucht kein komplexes Rechenmodell. Er braucht klare Ausgangswerte, eine ehrliche Kostenaufstellung, einen Nutzen, der in der Sprache der Finanzabteilung formuliert ist, und einen Plan, wie das Ergebnis gemessen wird. Dieser Struktur folgen wir bei Artifex, wenn wir Kunden bei der Use-Case-Bewertung und bei Roadmaps unterstützen.

Ausgangswerte erheben

Jeder Nutzen wird am heutigen Stand gemessen, also fangen Sie dort an. Halten Sie für den betreffenden Prozess fest, wie viel Arbeit anfällt, wie lange jeder Schritt dauert und wer ihn erledigt, wie oft Fehler oder Nacharbeit vorkommen und welche direkten Kosten der Prozess verursacht. Haben Sie bereits ein Workflow-Audit durchgeführt, liegt das meiste davon schon vor. Die Ausgangswerte sollten diese Punkte abdecken:

  • Volumen: wie viele Fälle, Dokumente oder Anfragen pro Monat anfallen.
  • Aufwand: Zeit pro Fall in jedem Schritt und die beteiligten Rollen.
  • Qualität: wie oft Fehler, Nacharbeit oder Eskalationen vorkommen und was ihre Behebung kostet.
  • Durchlaufzeit: wie lange der Prozess von Anfang bis Ende dauert und was Verzögerungen kosten.
  • Direkte Kosten: externe Ausgaben, Überstunden oder Strafzahlungen, die mit dem Prozess zusammenhängen.

Geben Sie bei jeder Zahl an, woher sie stammt: aus Systemdaten, aus einer Stichprobe von Fällen oder aus Schätzungen des Teams, das die Arbeit erledigt. Die Finanzabteilung wird danach fragen. Ausgangswerte, die auf einer Stichprobe realer Fälle beruhen und mit dem Team abgeglichen sind, überzeugen weit mehr als eine runde Zahl, auf die man sich in einer Sitzung geeinigt hat.

Alle Kosten einrechnen

Nichts verspielt das Vertrauen der Finanzabteilung so schnell wie zu tief angesetzte Kosten. Listen Sie alles auf, was die Lösung über ihre gesamte Lebensdauer braucht, nicht nur die Entwicklung. Und trennen Sie einmalige von laufenden Kosten, denn in der Finanzplanung werden sie unterschiedlich behandelt.

  1. Entwicklung oder Kauf.Konzept, Entwicklung und Tests, oder Lizenzen und Einrichtung, wenn Sie ein Produkt kaufen.
  2. Integration.Anbindung an bestehende Systeme, Datenaufbereitung und Sicherheitsprüfungen.
  3. Laufende Kosten.Modellnutzung, Hosting und Monitoring. Diese Kosten können mit dem Volumen steigen.
  4. Einführung und Change Management.Trainings, Arbeitszeit der Mitarbeitenden während des Rollouts, angepasste Abläufe und interne Kommunikation.
  5. Support und Weiterentwicklung.Wartung, Fehlerbehebungen, Anpassungen bei Änderungen an den Tools und die Arbeitszeit eines benannten Owners.

Wo Kosten vom Volumen abhängen, zeigen Sie, wie sie sich verändern, wenn die Nutzung höher oder tiefer ausfällt als erwartet. Damit signalisieren Sie, dass Sie die Lösung für den Tagesbetrieb durchdacht haben und nicht nur als Demo. Beziffern Sie auch, was es kostet, alles beim Alten zu lassen: Braucht der heutige Prozess bei wachsendem Geschäft zusätzliches Personal oder Outsourcing, gehört das in den Vergleich.

Den Nutzen so rechnen wie die Finanzabteilung

Meist lässt sich der Nutzen einigen wenigen Kategorien zuordnen: eingesparte Zeit, vermiedene Fehler, schnellere Bearbeitung, gesicherter oder zusätzlicher Umsatz und geringeres Risiko. Beziffern Sie jeden Nutzen in Geld, wo das seriös möglich ist, und beschreiben Sie den Rest klar, ohne ihm eine Zahl aufzuzwingen.

Am wichtigsten ist die Unterscheidung zwischen zahlungswirksamen Einsparungen und frei werdender Kapazität. Braucht ein Team weniger Zeit für eine Aufgabe, spart das Unternehmen nur dann Geld, wenn es auch weniger ausgibt, etwa für Outsourcing oder Überstunden oder weil es eine offene Stelle nicht besetzt. Andernfalls wird die Zeit für andere Arbeit frei. Das kann wertvoll sein, doch die Finanzabteilung will wissen, um welche Arbeit es geht. Beides zu vermischen ist einer der häufigsten Gründe, warum ein Business Case infrage gestellt wird.

Ein hypothetisches Beispiel: Ein Kundenserviceteam schlägt einen Assistenten vor, der Antworten auf Routineanfragen vorformuliert. Die Mitarbeitenden im Service prüfen die Entwürfe anschliessend. Der Business Case könnte eine kürzere Bearbeitungszeit pro Anfrage in Aussicht stellen. Die Finanzabteilung wird fragen: Braucht es dadurch in Spitzenzeiten weniger Temporärkräfte? Das wäre eine zahlungswirksame Einsparung. Oder haben die Mitarbeitenden mehr Zeit für komplexe Beschwerden? Das wäre frei werdende Kapazität. Beides kann berechtigt sein, gehört aber in getrennte Positionen mit jeweils eigenen Belegen.

Gesparte Stunden werden erst dann zu gespartem Geld, wenn jemand entscheidet, was mit diesen Stunden geschieht.

Worauf die Finanzabteilung achtet

Rechnen Sie mit den üblichen Fragen. Wann hat sich die Investition amortisiert? Welche Rendite bringt sie über einen sinnvollen Zeitraum, im Verhältnis zum Risiko? Welche Annahmen bestimmen das Ergebnis, und was passiert, wenn sie nicht zutreffen? Und was würde dasselbe Budget an anderer Stelle bringen?

Beantworten Sie diese Fragen direkt. Legen Sie statt einer einzigen Zahl drei Szenarien vor: ein vorsichtiges, ein mittleres und ein optimistischeres. Nennen Sie die Annahmen dahinter, etwa wie viele Fälle die Lösung ohne menschliches Eingreifen bearbeiten kann, und zeigen Sie, welche davon am meisten ins Gewicht fallen. Ist eine Annahme unsicher, schlagen Sie ein kleines Pilotprojekt vor, das sie prüft, bevor die volle Investition freigegeben wird. So wird aus einem grossen, unsicheren Antrag eine Entscheidung in Etappen, und die lässt sich viel leichter genehmigen. Halten Sie fest, was das Pilotprojekt zeigen muss, damit die nächste Etappe starten kann. Der Go/No-Go-Entscheid ist dann geregelt, bevor erste Ergebnisse vorliegen.

Messung vorab vereinbaren

Schliessen Sie den Business Case mit einem Messplan ab: welche Kennzahlen Sie verfolgen, wie Sie sie erheben, wer darüber berichtet und wann der Business Case überprüft wird. Verpflichten Sie sich, die Ergebnisse zu vereinbarten Zeitpunkten nach dem Start mit den Ausgangswerten zu vergleichen. So kann die Finanzabteilung das Projekt in die Pflicht nehmen, und Sie haben Belege für die nächste Investition. Das entspricht dem letzten Schritt unseres Prozesses, in dem bewährte Lösungen verfeinert und breiter ausgerollt werden.

Ob Sie die Lösung mit einem Partner umsetzen oder Ihr eigenes Team dafür ausbilden, die Disziplin bleibt dieselbe. Ein Business Case, den die Finanzabteilung prüfen kann, ist ein Business Case, den sie freigeben kann.

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